迷わず選べる塾講師
企業に所属する一義的な目的は、報酬を得て生活を支え、自らの欲望を満たすこと判断材料がなければ、適材適所もモチベーションの極大化もどうすればいいのか要領を得ない。
そもそも曙やカズが何を得意としているのか知らなければ、化粧まわしを与えればいいのかサッカーボールを与えればいいのか、あるいはバイオリンやテニスラケットを与えたほうがためになるのか、何も決められないだろう。
あらゆる人事マネジメントは、ヒトを正しく評価することからスタートするのである。
なのだ。
企業側からいえば、社員に報酬を与えることによって、自社に所属する必然性を感じさせることができるのである。
報酬がモチベーションの極大化のための一義的な手段なら、こちらはもう一方の目的である適材適所を最も端的に実現するための機能である。
その人の持っている能力が社内のどの部署で最大限に引き出されるのかを判断して、的確な配置を行わなければならない。
たとえば時速一六○キロの豪速球を投げられる選手が二軍で打撃練習に明け暮れていることが発覚したら、即座に投手コーチのところへ連れていかなければならないわけだ。
適材適所の実現に必要なのは別の部署への異動という動きだけではない。
同じ部署であっても、より高いポジションを与えたほうが能力を発揮するということがある。
そういうタテの動きによる適材適所を図るために、合理的なキャリアパスを設定して効果的な昇進を行うことが求められるわけだ。
人事異動には、一人の人間にさまざまな種類の仕事を経験させることによって教育的効果を狙うという側面も含まれる。
実際、本人の希望に反する異動を上司が通達するときに「これも一つの経験だと思って頑張ってくれ」という具合にこの効果を言い訳として使うケースもある。
しかし、あくまでも人事異動の二義的な効果にすぎない。
もしも教育的効果を主眼とする異動ばかり繰り返す企業があれば、適材適所というそもそもの目的に到達できずに終わってしまう。
力をつけるための異動によって人材の能力はどんどん上昇していくだろうが、力を発揮するための異動がおざなりにされてしまっては企業に貢献する機会が与えられず、企業にとっては何のための教育なのかわからなくなってしまう。
適材適所の原則に沿った配置や異動をするための前段階として必要な機能である。
もちろん、採用後すぐに即戦力として業務に携わることができれば問題はない。
とくにまったく職業的な訓練を受けていない新卒社員の場合、そのままではどの部署に配属してもほとんど使い物にならないだろう。
どこに配属するべきか判断する材料さえないのである。
したがって、企業は適材適所の「材」の部分である社員の能力やスキルを教育・育成によって作り、新卒ばかりでなく、すでに入社して何らかの業務に就いている社員に対する教育が必要なケースもある。
優秀な素質を持っているにもかかわらず、それが磨かれていないがために向かない部署に回されていることも少なくないのである。
新たなスキルを与えるだけでなく、すでに持っている能力をより高めていくことも、教育・育成の目的となる。
それによって全社的に能力の水準を高めていけば、当然のことながら業績の向上に直結する成果が得られるわけだ。
なければならない。
ダイレクトに適材適所やモチベーションの極大化と結びつかないという意味で、他の人事機能もう一つは、労働環境を整備すること。
オフィスを快適に仕事ができる状態に維持したり、福利厚生を充実したりということによって、社員のモチベーションを下から支えるのである。
ただし、現実の人事部の方々の業務を見ていると、これらの衛生要因の改善こそが最大の社員モチベーション施策であるかのように思い込んでいるケースが少なくない。
労働環境や衛生要因はモチベーションファクターとしてあくまでも二義的なものとして理解しておくべきである。
とはやや性格を異にするといえる。
その役割は、次の二つに大別される。
一つは、経営者と労働者とのあいだで利害調整を行うことである。
経営側の方針と労働者側の要求を調整し、その関係を良好に保つことで企業の事業展開をスムーズに行えるようにするものである。
の機能である採用の裏返しが代謝である。
採用のところで、まず企業が総体としてどれだけの人材資源を求めているかを明らかにする作業が必要だと述べたが、その結果から引き出されるテーマは人を増やすことだけではない。
会社の事業と現状の人員を比較検討すれば、不足している人材と同時に不必要な人材も浮かび上がる。
効果的で効率的な事業展開を妨げる不必要な社員を抱えていては、企業の健全な成長はあり得ない。
終身雇用という壁に隠れて見えにくくはなっているものの、人を辞めさせることも人事の重要な機能の一つなのである。
企業は、時代が要請する経営システムに応じて人事制度という道具を使い分ける。
三種の神器が絶大な威光を放っていた時代には終身雇用や年功序列のメリットをより効果的に機能させるように人事制度の七つ道具の内容は規定された。
それが崩壊すればまた新しい内容と新しい使い方が求められるわけだ。
それでは戦後四○年間、従来の日本的雇用システムの中で企業は七つの人事機能をどのように運営してきたのか。
必然的に、日本的雇用システムのコアとなった〃家″の概念や、三種の神器を成立させた右肩上がりの経済成長、無尽蔵の若年労働者低い経済水準マニュアルレーバー中心の業務などと密接につながっている。
逆にいえば、それらの概念や要件があったからこそ、人事制度が成立し得たのである。
まずの「採用」だが、新卒の一括採用という世界でもきわめて珍しい大きな特徴を持っていた。
いうまでもなく年功序列のピラミッドを維持するために大量の新人をまとめて採用以上が人事制度の持つ七つの基本的な機能である。
従来の日本的雇用システムに基づく人事マネジメントの現状や、新しく求められるマネジメントシステムのあり方などについてこれから説明していく上でも、この七項目が基本的な枠組みとなる。
する必要があったわけだ。
年功序列そのものが他国に類を見ない制度なのだから、それに伴う採用方法が独特なものになるのは当然ともいえる。
新卒にこだわったのは組織の年齢構成を維持するためだけではない。
企業という〃家″に〃家族″の一員として迎え入れるわけだから、よその〃家風″に染まっている転職者では都合が悪い。
だから余計な色のついていない新卒者が、採用の対象として最適だったのである。
日本では四月になると一斉に企業の入社式が行われるのが当たり前の風景になっているが、外国人の目にはかなり奇妙な光景として映るに違いない。
アメリカでもヨ−ロッパでも、毎年同じ時期にこれだけ大量のフレッシュマンが入ってくることはあり得ないのだ。
そもそも会社を挙げて全体で一括採用するということがない。
それぞれの事業部が必要な時期に必要な人材をバラバラと五月雨的に採用するのである。
もちろん、一年の中でも企業の採用がピークを迎える時期はある。
たとえばアメリカなら六月が大学と大学院の卒業シーズンであるため、八月から九月にかけては他の時期にくらべて多くの採用が行われる。
ただしそれもあくまで比較の問題であって、その時期だけ集中して採ることはない。
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